(Un)sicherheit in der Zeitenwende

Transkript: Führungskompetenz in der Wissenschaft

ACHTUNG: Das Transkript wird automatisch erstellt und aus zeitlichen Gründen NICHT korrigiert. Fehler bitten wir deshalb zu entschuldigen.

Es ist eine Minute nach eins. Alle Herzlichsten willkommen zu unserer Diskussion,
die um die Wissenschaft geht, um die Arbeitsbedingungen in der Wissenschaft
geht, um Probleme in der Wissenschaft geht.
Nachdem wir einen fulminanten Auftakt hatten mit Jana Lasser über Hierarchie
und Machtmissbrauch und dieser Vortrag dann gefolgt wurde durch den zweiten,
Tobias Rosefeld, der gesprochen hat, wie man innerhalb eines Departments tatsächlich
einen Unterschied machen kann.
Insofern man Tenure Tracks aufbaut, kommen wir heute zu einem extrem spannenden
Thema, auch für mich extrem spannend, weil ich so ein Training nie hatte.
Nämlich wie führt man eigentlich in der Wissenschaft?
Und nicht nur wie führt man, indem man gut betreut die Qualifikationsarbeiten,
sondern wie führt man mit den ganzen vielen anderen Aufgaben,
die man im tagtäglichen Leben hat.
Und ich bin außerordentlich glücklich, muss ich sagen, dass wir gewonnen haben,
Rudolf Kerschreiter als vortragender Inputgeber,
der in München Sozialpsychologie studiert hat und dort dann auch eine Professur
hatte, seit einiger Zeit aber in Berlin ist.
Und nichts weniger ist als der Vorstandssprecher der Berlin Leadership Academy,
der Berlin University Alliance.
Die Moderation übernimmt Dr. Christine Norman vom WZB, an die ich jetzt auch abgebe.
Ich wünsche Ihnen und mir auch anregende Nachrichten.
Minuten sind mehr als Minuten, eine halbe Stunde und dann diskutieren wir.
Ganz herzlichen Dank, Frau Almdinger und nochmal auch von meiner Seite aus herzlich
willkommen, Herr Professor Kerschreiter.
Wir freuen uns sehr auf Ihren Vortrag und Frau Almdinger hat Sie ja schon etwas anmoderiert.
Die Expertise, die Sie aus unterschiedlichen Perspektiven zum Thema Forschung haben,
sowohl als Professor und Leiter des Organisationsbereiches Sozial- und Organisations-
und Wirtschaftspsychologie an der Freien Universität und eben als Sprecher des
Vorstands der Berlin Leadership Academy,
der Berlin University Alliance.
Ja, vielen Dank für die freundliche Einführung und für die Einladung,
hier dabei zu sein. Ich freue mich sehr.
Das Thema Führungskompetenz in der Wissenschaft
könnten wir jetzt aus ganz verschiedenen Perspektiven angehen.
Aus Zeitgründen fokussiere ich mal auf die gute Führung von Mitarbeitenden und
so die übergeordneten Aspekte, so Führung von Institutionen,
Organisationen, blenden wir mal selten aus.
Das ist typischerweise bei uns Professorinnen und Professoren nicht Teil der
Ausbildung, der Qualifikation, dass wir für Führungsaufgaben vorbereitet werden.
Also diese, was ist denn eigentlich gute Führung, wie soll das aussehen?
Wir kommen in Führungspositionen hinein über fachliche Exzellenz und zumindest
in früheren Zeiten wurden wir dafür irgendwie nicht ausgebildet.
Gleichzeitig wissen wir aus der Wissenschaft, dass Führung durchaus oder gute
Führung durchaus lernbar ist.
Und daraus ergibt sich dann ein gewisser Handlungsbedarf. Und wir sagen,
irgendwie sollten wir dann was tun.
Meine übergeordnete Prämisse für den Vortrag wird sein, dass es den generell
richtigen Führungsstil für alle Mitarbeitenden und Situationen auch in der Wissenschaft
nicht geben kann und dass das davon abhängig ist,
welche Person ich selbst bin, also wie ich mit meinen persönlichen Eigenheiten,
Besonderheiten in diese Situation der Führung eintrete, aber eben auch abhängig
von den Personen, die ich zu führen habe, von meinen Mitarbeitenden und Mitarbeitern,
aber zusätzlich noch abhängig von der spezifischen Situation,
die wir in der Wissenschaft nun mal vorfinden.
Das heißt, Führung generell übergeordnet richtig zu machen, schwieriges Thema,
weil viele verschiedene Aspekte betroffen sind.
Gleichzeitig, wenn wir uns fragen, können wir denn da den Wissenschaftlerinnen
und Wissenschaftlern was an die Hand geben, dann haben wir in der Führungsforschung
natürlich ganz vieles, was wir darüber wissen.
Und was ich machen möchte in diesem Worttag, ist Sie einladen,
da mit mir ein bisschen durchzugehen,
um zu diesem Thema, was können wir denn von der Perspektive als Führungskräfte
in der Wissenschaft tun, um Wissenschaft eine attraktive Arbeitgeberin zu machen,
dass wir das aus der Perspektive mal beleuchten.
Dazu würde ich anfangen, ein bisschen so generell über gute Führungen in der
Wissenschaft nachzudenken, werde dann auf fünf Grundaspekten,
die ich da herausarbeiten werde, versuchen,
nochmal spezifischer darauf einzugehen, dass wir halt mit besonderen Personen in der Wissenschaft,
in der Führung zu tun haben und dort auf das Thema eingehen,
dass wir gut daran tun, uns an den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu orientieren
und der Mitarbeiter, wenn wir dort Führung gestalten wollen,
ich werde dann auch nochmal darauf eingehen, dass wir sowas mittlerweile professionalisiert
auch versuchen zu unterstützen.
Ich werde dann ein Beispiel der Berlin Leadership Academy, der Berlin University
Alliance, da so ein paar Ideen skizzieren, wie das gehen kann und freue mich
dann natürlich auf Ihre Fragen.
In dem Moment, wo wir jetzt stärker darauf eingehen und sagen,
es geht um Führung in der Wissenschaft, kann man sich natürlich zunächst mal
fragen, was ist eigentlich gute Führung prinzipiell oder was ist überhaupt Führung?
Und bei Führung reden wir zunächst mal immer im Kern um den Einflussprozess.
Also bestimmte Personen, eine, mehrere versuchen auf andere Einfluss zu nehmen.
Weshalb versuchen sie das? Die versuchen die zu motivieren, dass sie sich an
der Erreichung kollektiver Ziele,
der Ziele der entsprechenden Gruppe beteiligen. Und wie machen sie das?
Indem sie auf ihre Überzeugungen, auf ihre Werte etc. versuchen einzuwirken
und dort eine gewisse Gemeinschaft herzustellen.
Traditionell hat man in der Führungsforschung dann gesagt, es geht dann prinzipiell
eigentlich um zwei Sachen, um die man sich kümmern muss, um zwei Aspekte,
um zwei Verhaltensweisen.
Ich muss mich zum einen um die Aufgaben kümmern, die im Team so bestehen.
Also ich muss eine Vision für das Team entwickeln, wo wollen wir überhaupt hin,
daraus konkrete Ziele ableiten und ähnliches, muss das Team darauf hinausrichten.
Also die Leute müssen wissen, wo soll es hingehen und was ist mein spezifischer
Beitrag als Mitarbeiter dabei.
Und zum anderen muss ich mich natürlich auch um die Mitarbeitenden kümmern.
Also ich muss sie einführen in der Universität, in die ungeschriebenen Regeln,
generell sie fördern, vernetzen, weiterentwickeln.
Das heißt, ich habe immer diese doppelte Aufgabe prinzipiell.
Und während man sich zu Beginn der entsprechenden Auseinandersetzung in der
Führungsforschung noch gefragt hat,
sind denn die aufgabenorientierten Führungskräfte oder die mitarbeiterorientierten
prinzipiell erfolgreicher, weiß man mittlerweile, es sind diejenigen erfolgreicher,
die beides tun, die sich also sowohl um die Aufgaben als auch um die Mitarbeiter kümmern.
Jetzt hat man dann nach einer Weile festgestellt, eigentlich gibt es für Führungskräfte
nicht nur in der Wissenschaft, aber spezifisch dort noch einen anderen Aspekt,
der zentral wichtig ist und um den ich mich kümmern sollte, wenn ich Führung
professionell gut gestalten will.
Und das ist der Aspekt der Veränderung. Darauf hat Gary Yuckel in so einem 50
Jahre Überblicks-Review-Artikel mal darauf hingewiesen und hat gesagt,
als Führungskräfte sollten wir uns auch um notwendige Veränderungen kümmern.
Manche gehen so weit zu sagen, the essence of leadership is influencing others to change.
Es geht nicht nur um Einfluss, es geht wirklich um Einfluss, sich zu verändern.
Freilacht im Motto, in dem Moment, wo sich nichts verändert,
alles stabil ist, da reicht uns eigentlich Management. Wir müssen gucken,
dass die richtigen Dinge getan werden und wir so das machen, was wir tun sollen.
Das findet in der Wissenschaft aber nicht statt. Wir brauchen ja nicht erst
die Entwicklungen im Bereich KI uns näher anzusehen.
Da passiert sehr, sehr, sehr viel. und diesen Veränderungen sollten wir als
Führungskräfte idealerweise nicht hinterherlaufen, sondern wir sollten uns mit
unseren Teams und für unsere Teams darum proaktiv kümmern.
Also versuchen, die Auswirkungen von solchen Veränderungen auf die einzelnen
Mitarbeitenden, auf das Team insgesamt in unser Handeln mit einzubeziehen und
vor allen Dingen den Mitarbeitenden da auch eine gewisse Sicherheit zu geben,
eine gewisse Kontinuität aufzuzeigen, wie wir von dem hier,
wo wir jetzt sind, in so eine Zukunft kommen, die möglicherweise doch sehr anders aussehen wird.
Vor einigen Jahren ist dann ein weiterer Aspekt zu diesem Dreiklang dazugekommen,
der aus meiner Sicht ganz besonders zentral ist und da finden wir dann einen
schönen Bezug zu dem ersten Vortrag in der Reihe, wo es ja um Macht und Machtmissbrauch ging.
Sprich, Hannes Leeroy, Kollege von der Erasmus-Universität in Rotterdam und
Kollegen, die haben sich das ethisch-moralische Verhalten oder das ethisch-moralische
Vorbildverhalten genauer von Führungskräften als einen weiteren Aspekt herausgegriffen,
wo sie gesagt haben, das ist zentral wichtig,
damit Führung funktionieren kann.
Gute Führung ist eben immer auch darauf angewiesen, dass wir als Führungskräfte
ethisch-moralische Standards vorleben.
Da braucht man nicht erst irgendwelche Wissensskandale oder an Personen mit
ihren Daten Dinge tun, tun, die man nicht tun sollte, sondern auch prinzipiell
im Umgang miteinander ist sozusagen dieser Vorbildcharakter nicht zu unterschätzen.
Und in dem Moment, wo ich das als Führungskraft vorlebe, mit meinem Team dafür
sorge, dass solche Verhaltensweisen gefördert werden, Abweichungen nicht toleriert werden,
stelle ich was her, was wir gleich auch noch unter dem Stichwort psychologische
Sicherheit kennenlernen.
Dass hier eine gewisse Sicherheit besteht, dass ich meine Meinung sagen kann und ähnliches.
Jetzt haben wir quasi Aufgaben gehabt, wir haben Beziehungen gestaltet zu den
Mitarbeitenden, wir haben uns um Veränderungen gekümmert und wir sollten auch
ein ethisch-moralisches Vorbild sein.
Das heißt, wir haben ein breites Spektrum an Anforderungen, an Führungskräfte, die dort im Raum stehen.
Gleichzeitig würde ich tatsächlich behaupten, dass wir da nicht aufhören sollten.
Also typischerweise enden diese Beschreibungen dann an der Stelle.
Wenn man sich das aber verdeutlicht, dann gibt es noch einen anderen Aspekt,
eine andere Dimension, die für Führung in der Wissenschaft wichtig ist,
ist nämlich, dass wir mal auf die Führungskräfte selbst gucken und überlegen,
naja, aus meiner Perspektive setzt gute Teamführung immer auch gute Selbstführung
voraus oder auch, man könnte sagen, gute Selbstvorsorge der Führungskraft.
Also ich muss mich quasi als Führungskraft auch um mich selbst kümmern,
muss meine eigenen Ziele und Werte klar haben.
Wer sich nicht darum kümmert, kann aus meiner Sicht auch langfristig andere nicht gut führen.
Wir haben ja nichts davon, wenn die Führungskraft quasi in dem Führungsprozess
zwar alles gut gestaltet hat, aber das auf Kosten dann der Gesundheit der Führungskraft
gilt und er oder sie dann an irgendeiner Stelle sagt, darauf habe ich jetzt
langfristig aber auch keine Lust mehr.
Umgekehrt geht es sogar aus meiner Sicht bei der Führung von anderen sehr stark
um Selbstführung, nämlich um die Förderung von solchen Selbstführungskompetenzen.
Peter Drucker, ein Management-Theoretiker aus den Vereinigten Staaten,
dem wird der Spruch zugeschrieben, dass man sagt, dass gute Führung dann immer
dann quasi erkennbar wird, wenn die Führungskraft eben mal nicht anwesend ist.
Also, dass man gute Führung daran erkennt, was denn im Team eigentlich passiert,
wenn der oder die Führende gerade mal nicht da ist oder eben auch,
was dann nicht mehr passiert.
Das heißt, zusammenfassend denke ich, dass man sich als Führungskraft um diese
fünf Aspekte kümmern muss, damit Führung gut funktioniert, sowohl für die Führungskraft
als auch für die Mitarbeitenden, als auch für das Team insgesamt.
Und jetzt kann man sich natürlich fragen, konkret, im Abstrakten soweit klar,
aber wie mache ich das dann konkret? konkret.
Und was mir dort immer geholfen hat und was ich auch im Bereich von Führungskräfteentwicklung
ein hilfreiches Instrument finde, um das zu verdeutlichen, ist,
wenn wir die Perspektive ändern und sagen,
wenn wir gute Führung in der Wissenschaft beschreiben wollen,
dann haben wir vorher schon gesehen, wir haben es mit einem besonderen Klientel
von Personen zu tun, die besondere Herausforderungen an Führung stellen,
also beispielsweise viel Autonomie brauchen und ähnliches.
Und wir können mit Führung eigentlich nur dann gewinnen, wenn wir Führung von
den Bedürfnissen dieser Personen her denken.
Jemand hat mal gesagt, leading scientists is like herding cats.
Und das stimmt natürlich so ein bisschen. Wir haben sehr autonomieorientierte Personen,
die aus guten Gründen in der Wissenschaft sind, mit einem spezifischen,
zum Teil auch sehr nerdigen Ansatz, wie sie ihre eigene Forschung betreiben wollen.
Und das ist dann nicht ganz so leicht. Wir haben aber in der Motivationspsychologie
so ein Framework, was da sehr hilfreich sein kann und das ist die sogenannte
Selbstbestimmungstheorie der Motivation,
die grundsätzlich so aus der Idee kommt zu sagen, was können wir denn dazu beitragen,
dass Menschen motiviert arbeiten.
Das hat angefangen in den 70er Jahren, als sich Edward Deasy mit der Frage beschäftigt
hat, was muss man denn tun, um die intrinsische Motivation von Leuten kaputt zu machen,
also sie beispielsweise für Dinge loben, die sie ohnehin schon gerne tun und
ähnliches und ist dann in den 2000er Jahren in so eine ausgearbeitete Theorie überführt worden,
in der eben im Kern gezeigt wird, empirisch fundiert, dass wir...
Absichern können, dass es drei beständige und wirklich kulturübergreifend wichtige
psychologische Grundbedürfnisse gibt,
deren Befriedigung dann dazu beiträgt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
effektives Verhalten zeigen können, also dass sie gerne an ihren Aufgaben arbeiten
und gleichzeitig ihre psychische Gesundheit gefördert wird.
Diese drei Bedürfnisse sind Kompetenz, Autonomie und Verbundenheit.
Und die einen oder die anderen werden schon das sehen, dass wir an der Stelle
natürlich Verbindungen zu dem, was wir gerade gesehen haben,
Mitarbeiteraufgabenorientierung und ähnliches haben.
Wenn wir mit der Kompetenz anfangen, dann ist sozusagen die Frage,
habe ich denn als Führungskraft so eine übergeordnete Vision,
wo wir denn hinwollen als Team insgesamt?
Kann ich daraus irgendwie klare Zielvorgaben entwickeln, klare Rollen für die eigenen Personen?
Zum anderen ist natürlich immer gefragt, wenn ich als Führungskraft mich um
die Kompetenz der Mitarbeitenden kümmere, dass ich dort auch als Unterstützerin
und Unterstützer meiner Mitarbeitenden auftrete, sie an Dinge heranführe,
über klare und transparente Kommunikation deutlich mache, wo ich hin will,
wie ich die Personen dort eingebunden haben will, was wir als Team insgesamt
erreichen können. Wie mache ich das?
Ich klicke natürlich gut raus, wo ich am besten unterstützen kann,
indem ich die Leute offen frage, wie das aussehen könnte.
Und dann insbesondere, und das sehen wir immer wieder, dass das Problem auf
der Seite liegt, indem ich ihnen zuhöre.
Also offene Fragen stellen auf der einen Seite und ganz explizit zuhören auf
der anderen Seite und nicht abgelenkt schon wieder in irgendwelchen Unterlagen
wühlen oder gar aufs eigene Smartphone gucken.
Viele offene Fragen. Gleichzeitig kann ich die Kompetenz von Mitarbeitenden
auch dadurch befördern,
dass ich ihnen zu ihrer Arbeit konstruktives Feedback gebe und gleichzeitig
selbst als Modell dafür agiere, wie sich konstruktives Feedback auch ins eigene
Verhalten übersetzen lässt.
Also dass ich mich selbst gegenüber Feedback meiner Mitarbeitenden offen zeige,
dieses aktiv einfordere und so versuche, eine gute Feedback-Kultur zu erreichen,
weil wir wissen, wir sind uns dann tendenziell doch eher selbst alle die Blindesten
und können über die Rückmeldung von anderen gut lernen.
Das hatten wir vorhin eben auch gesehen, dass Mitarbeiterorientierung zentral
ist und das zahlt auch ein Bedürfnis nach sozialer Verbundenheit ein.
Da geht es um die Frage, dass ich als Führungskraft natürlich auch etwas dazu
beitragen kann, dass sich jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin nicht nur
für sich allein gewertschätzt fühlt als Individuum,
sondern dass wir auch darüber nachdenken können und ich dazu beitragen kann,
wer wir als Gruppe denn insgesamt sein wollen.
Also wie wir gemeinsam an Zielen arbeiten können, wie wir gemeinsam in der Komplementarität
unserer Unterschiedlichkeit,
unserer Kompetenzen, in der gesamten Diversität und in der Art und Weise,
wie wir Diversität leben und damit umgehen, dass wir das als Vorteil begreifen,
aber gleichzeitig als Herausforderung, die wir aktiv gestalten müssen.
Dass wir mit so einem Zugang als Führungskräfte dazu beitragen können,
dass wir in der Gruppe stehen, wir sprechen in der Psychologie dann gerne von
so einer geteilten sozialen Identität, wo alle wissen,
wofür stehen wir eigentlich und wo ich als Führungskräfte dann zeigen kann,
dass ich mich als Anwalt oder als Verfechter dieser Gruppe einsetze,
dieses Wir zu verkörpern, Strukturen und Prozesse herzustellen,
also Meetings zu organisieren, dass wir dann auch zusammenkommen können,
uns dort austauschen können, dass man auch mal informell erfährt,
Wie geht es den anderen eigentlich?
Und ich signalisiere, ich bin als Führungskraft auch immer offen für Neugestaltungen dessen.
Nicht ich weiß ganz genau, was für uns als Beste ist, sondern ich bin bereit,
mit den anderen gemeinsam, mit dem Team gemeinsam das zu gestalten.
Warum sollte ich Führung in so einer Art und Weise fördern?
Wir wissen aus unserer eigenen Forschung zu Identity Leadership, wie wir das nennen,
dass sich sowohl das Wohlbefinden der Mitarbeitenden als auch ihre Leistung
dadurch steigern lässt, dass wir versuchen, so ein geteiltes,
soziales, gemeinsames Wir in der Gruppe herzustellen.
Das dritte Bedürfnis, was dort noch eine Rolle spielt, ist dann Autonomie.
Und ich habe schon verschiedentlich darauf hingewiesen, dass das für Mitarbeitende
im Wissenschaftskontext ganz besonders von Bedeutung ist.
Wir haben heute eine Situation, wo viele unserer Mitarbeitenden in unseren Spezialbereichen
als Führungskräfte durchaus überlegen sind.
Die kennen sich mit statistischen Verfahren und neuesten Entwicklungen dort
besser aus, können besser programmieren im Zweifel und sind in ihren Fachbereichen
tatsächlich die Experten.
Die Wissenschaft ist da so vielschichtig und differenziert, dass wir nicht mehr
als Führungskräfte in allen Bereichen tatsächlich überlegen sein können und sollten.
Umso mehr ist natürlich Autonomie notwendig für diese Personen.
Und diese Autonomie kann ich natürlich fördern, indem ich mich um die Personen
in meinem Team quasi entwicklungsorientiert kümmere und versuche,
quasi die an Herausforderungen heranzuführen und meine Unterstützung eher als
eine Hilfe zur Selbsthilfe zu begreifen und nicht zu versuchen,
die Probleme meiner Mitarbeitenden für sie zu lösen, weil sie das dequalifiziert
oder gar mir ihre Probleme zu eigen zu machen, weil ich sie dann nicht mehr führen kann.
Das heißt, ich versuche die Person in meinem Team dann in wichtige Entscheidungen
einzubinden, Entscheidungen immer da zu treffen, wo sie hingehören,
ihnen Freiheiten bei der Aufgabenerledigung zu geben und gleichzeitig in einem
engen Austausch zu sein,
sodass das insgesamt dann zur Zielerreichung beiträgt.
Das hatte ich vorhin gesagt, da gehört auch gute Selbstführung noch übergeordnet
dazu, wenn wir als Führungskräfte effektiv sein wollen.
Dazu zählt aus meiner Sicht so eine Bereitschaft zu sagen, ich weiß im Zweifel
über die eigenen blinden Flecken gar nicht so genau Bescheid als Führungskraft.
Und da könnte ich mir natürlich helfen lassen, indem ich mich mit anderen darüber
austausche, zuallererst natürlich mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
dass ich feststelle, dass deren innere Landkarten darüber, wie gute Führung
aussieht, oder wie ein optimales Zusammenwirken von uns hier aussieht,
dass die gar nicht mit meinen Landkarten identisch sein müssen.
Und dass wir, wenn wir uns darüber austauschen, zu gemeinsamen Vorstellungen kommen können.
Wir sprechen in der psychologischen Führungsforschung dann gerne von sogenannten
impliziten Führungstheorien, also Ideen darüber, die wir in unserer Jugend von
unseren Lehrern, Eltern und Ähnlichem gelernt haben, wie denn gute Führung aussieht.
Und wenn wir diese impliziten Führungstheorien unserer Geführten nicht kennen,
dann haben wir natürlich als Führungskräfte keine Chance, darauf einzugehen.
Gleichzeitig habe ich auch selbst solche impliziten Theorien,
mit denen ich mich mal irgendwie auseinandersetzen
soll. Was sind so meine übergeordneten Werte bei Führung?
Und wie kann ich denn möglicherweise blinde Flecken, die da bestehen.
Gut angehen und ausblenden?
Das heißt, für uns Führungskräfte bedeutet das, dass wir selbstkritisch mit
uns umgehen sollten und ein Feedback, den wir aus dem Team bekommen,
als Vertrauensbeweis und als Chance sehen sollten, uns weiterzuentwickeln.
Und solche Weiterentwicklungen, und damit möchte ich dann auch diese Einführung
schließen, können wir natürlich an Universitäten professionell organisieren.
Das ist das, was wir in der Berlin University Alliance mit den Formaten,
die wir in der Berlin Leadership Academy für unsere wissenschaftlichen Führungskräfte
und auch für die Verwaltungsführungskräfte organisieren, was wir dort versuchen,
eine individuelle Förderung mit der Idee, dass wir aufbauend auf einem evidenzbasierten
Vorgehen, also wir gucken, was wissen wir aus der Führungsforschung Und wie können wir das nutzen,
um Leadership-Development-Programme zu gestalten, die die Personen,
die dort teilnehmen, individualisiert optimal fördern, die sie gut auf das vorbereiten.
Unsere Vision dabei ist, dass wir damit langfristig zu einem guten Verständnis
dessen, was denn Führung ist, beitragen, zu einem konstruktiven Verständnis,
aber auch zu einem geteilten Verständnis über diese vier Institutionen,
über die Humboldt-Universität,
die Freiheit-Universität, die Technische Universität und die Schaltee hinweg,
dass wir versuchen, dort quasi dazu beizutragen, dass...
Dass Führungskräfte miteinander in den Diskurs kommen, sich austauschen können und Impulse erhalten,
von außen an ihrem eigenen Führungsverhalten zu halten, einen Raum für Reflexion erhalten,
aber eben auch Gelegenheit zum Lernen voneinander und vor allen Dingen auch
miteinander und dadurch ein Netzwerk ausbilden, wie so eine gute kollegiale
Beratungsgruppe, wo ich dann nicht nur mich mit meinen eigenen Mitarbeitern
im Zweifel unterhalten kann,
sondern auch mit anderen Personen, die in ähnlichen Situationen sind.
Dort haben wir verschiedene Programme entwickelt, die sich spezifisch an unterschiedliche
Zielgruppen, beispielsweise Professorinnen und Professoren, richten und dort
unterschiedliche Aspekte abgreifen.
Aber auch Programme für Verwaltungsführungskräfte.
Ein Programm, das wir dann neu entwickelt haben, ist Frauen für Wissenschaft,
wo wir weibliche Führungskräfte aus der Hochschulverwaltung,
aus dem Hochschulmanagement versuchen, dort zu qualifizieren in einem spezifischen
Programm, um die in ihrer Führungsrolle zu stärken.
Gleichzeitig gibt es auch Programme, wo wir versuchen, Nachwuchsgruppenleiterinnen
und Nachwuchswissenschaftlerinnen zu stärken und dort ein Leadership-Zertifikat entwickelt haben.
Alles Ideen, wo wir versuchen, daran mitzuwirken, dass Führung in der Wissenschaft
so gelebt werden kann, wie sie für die Mitarbeitenden und für die Führungskräfte
zu den besten Ergebnissen führt.
Zusammenfassend, was habe ich versucht aufzuzeigen? Die These in den Raum gestellt,
dass wir versuchen sollten, so fünf übergeordnete Aufgaben als Führungskräfte anzugehen.
Wir sollten uns um die Mitarbeitenden kümmern, wir sollten uns um die Aufgaben
kümmern, wir sollten uns um Veränderungen kümmern, dabei ein ethisch-moralisches
Vorbild sein und unsere Selbstführung nicht außer Acht lassen.
Im Konkreten hatte ich versucht zu verdeutlichen, dass wir aufbauend auf den
Bedürfnissen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nach Autonomie,
Kompetenz und Verbundenheit darauf hinwirken,
dass in unserem Führungshandeln diese Bedürfnisse der Mitarbeitenden leidend sind,
dass sie sich eingeladen fühlen, in dem gemeinsamen Wir mitzuwirken.
Und als Organisation, dann hatte ich mit der Berlin Leadership Academy versucht
aufzuzeigen, dass wir als Organisation eine Verantwortung haben,
Möglichkeiten zu schaffen, dass so eine Qualifikation für Führungskräfte,
wir hatten es eingangs erwähnt, die nicht zwingend notwendigerweise gegeben
ist, wie das beispielsweise in Wirtschaftsunternehmen der Fall ist,
dass wir so eine Organisation von einem Kursprogramm haben.
Und wenn wir jetzt auf diese Prämisse zurückkommen, die ich am Anfang gestellt
habe, dass es nicht den generell wichtigen und richtigen Führungsstil geben
kann, dann hätte ich gesagt...
Was ich versucht habe zu verdeutlichen und wo ich Sie einladen möchte,
mit mir hinzudenken jetzt in den Fragen, ist, dass es ganz unterschiedliche
Bedürfnisse gibt von der Führungskraft, von den Mitarbeitern,
spezifische Anforderungen der Situation, auf die es sich lohnt,
jeweils konkret einzugehen.
Ein abschließender Appell wäre also zu sagen, wenn wir das ernst nehmen,
wenn wir die Forschung ernst nehmen,
dass Führungskompetenzen erlernbar sind, dass die nachweislich zu besseren Ergebnissen
führen, dann sollten wir dem Wohlergehen und der Leistung der Mitarbeitenden
da in dieser Richtung die Förderung geben,
indem wir diesen Führungskompetenzen in der Auswahl von Führungskräften,
aber eben auch in der Weiterbildung von Führungskräften einen stärkeren,
höheren Stellenwert einräumen, wenn sie stärker gewichten, als wir das bisher tun.
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit. Ganz herzlichen Dank, Herr Professor Kerschreiter,
für diesen unglaublich interessanten und inspirierenden Vortrag,
der ja auch nochmal hervorgehoben hat, die Interaktion letztendlich zwischen
denjenigen, die führen, und denjenigen, die als Mitarbeiter dann in dem Team
gemeinsam mit dieser Person arbeiten.
Ja, ich habe im Chat gesehen, es gibt eine Reihe von Fragen und ich würde die
jetzt gerne aufgreifen.
Sie hatten hingewiesen auf diese Frage der impliziten Führungstheorien,
also das, was in den Personen so verankert ist, wie man über Führung denkt,
was man da für Vorprägungen hat.
Und von daher schließt sich da vielleicht diese Frage ganz gut an.
Was sind die Motive und Zielen, mit denen Führungskräfte an Weiterbildung zur Führung teilnehmen?
Und gibt es Unterschiede in den Motiven nach Geschlecht oder nach Karrierealter?
Vielen Dank für die Frage. Total berechtigt. Wir haben keine direkte Erhebung
dazu gemacht, was die Motive und Ziele sind, mit denen die Führungskräfte dabei
sind in diesen Führungskräfteprogrammen.
Die Teilnehmerstruktur ist durchaus heterogen.
Das heißt, wir haben nicht nur jüngere Leute, aber durchaus überwiegend auch
jüngere Leute, die in bestimmte Führungsrollen dann hineingewachsen sind und
sagen, das gucke ich mir mal näher an.
Wir haben aber auch durchaus ältere Personen dabei, die dann sagen,
jetzt habe ich das immer schon so und so gemacht und jetzt gucke ich mir das
mal nochmal an der anderen Perspektive an.
Eine aus meiner Sicht nicht zu unterschätzende Motivation ist,
sich auch, weil das immer wieder genannt wird, sich auch mit anderen,
die in einer ähnlichen Situation sind, dort austauschen zu können.
Und das war für uns, als wir mit meinen Mitarbeitern, insbesondere mit Daniel
May an der Dalim Leadership Academy,
wo wir das Gleiche schon mal in den Jahren zuvor an der Freien Universität gemacht
haben und dort versucht haben, ein Programm in dieser Art zu gestalten, festgestellt,
dass es insbesondere auch der Austausch der Personen untereinander ist,
der kollegiale Austausch, wie geht eine andere Person mit einer ähnlichen Herausforderung
um, die sehr attraktiv ist.
Und als wir dann die Programme mit meinen Kolleginnen von der HU,
der TU und der SchAIT, als wir dann diese Programme für die Berlin Leadership
Academy konzipiert haben, war uns das immer ein Leitmotiv zu sagen,
wir wollen die Programme so gestalten, dass ein guter Austausch zustande kommt.
Wir wollen auch übergeordnete Veranstaltungen machen, wo sich Leute aus verschiedenen
Programmlinien treffen können und in den Austausch gehen mit Fragen,
mit Expertinnen und Experten, die dann in uns reinnehmen, so ähnlich wie wir
es hier machen und dann in den Diskurs gehen.
Sie hatten gerade über Studien gesprochen in Bezug auf Motivation für Leadership-Trainings.
Es kam noch die Frage auch auf, inwiefern es Studien zu den Auswirkungen von
Leadership-Trainings gibt.
Sie sprachen gerade schon darüber, dass es unglaublich wichtig ist,
wenn man mit Peers entsprechend im Dialog ist und das dann anschließend in der
eigenen Arbeit als Führungskraft auch wieder anwenden kann.
Und von daher greife ich an der Stelle gerne die Frage auf, ob es Studien zur
Auswirkung geschulter Führungskräfte in der Wissenschaft gibt,
im Verhältnis auch sozusagen als Kontrollgruppe, die nicht geschult sind.
Solche Studien würden wir natürlich gerne sehr viel mehr machen.
Es gibt einzelne Studien, auch für geschulte Führungskräfte in der Wissenschaft,
die auch zeigen, dass das entsprechende Effekte hat.
Ich bin immer kein Freund von Einzelstudien, weil das dann an allen möglichen
Gründen liegen kann, dass das nicht funktioniert.
Und wir haben für die entsprechenden Führungsverhaltensweisen.
Die dort in diesen Führungstrainings ja typischerweise unterrichtet werden,
aus der generellen Führungsforschung sehr viel bessere Evidenz,
dass das funktioniert, dass das wirklich lernbar ist und dass Personen,
die in einem bestimmten Führungsstil dann hinterher zeigen,
deutlich bessere Ergebnisse, sowohl was das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden
angeht, als auch was die Leistungen angeht.
Und das Interessante an diesen Meta-Analysen ist, dass die zeigen,
dass in dem Moment, wo man sich die konkreten Verhaltensweisen der Personen ansieht,
also in dem Moment, wo wir sagen, wie mitarbeiterorientiert oder wie aufgabenorientiert
ist denn diese Person und das in die Regressionen mit einführen und gucken,
wie sehr klärt das auf, wie die Gruppenleistung ist oder die Zufriedenheit mit
der Führungskraft oder auch die Zufriedenheit von den Mitarbeitern,
dann sehen wir sehr deutlich,
dass diese Verhaltensweisen einen großen erklärenden Effekt haben,
also insbesondere so transformationale Führungsverhaltensweisen.
Aber eben auch mitarbeiterorientierte Führungsverhaltensweisen,
aufgabenorientierte Führungsverhaltensweisen.
Und dass die eigentliche Person der Führungskraft gar nicht so entscheidend
ist, also Persönlichkeitsaspekte, die dort dann in diesen größeren Studien mitgemessen wurden,
also beispielsweise nach dem Big Five oder dem Hexakomodell,
wo wir ein wissenschaftlich validiertes Persönlichkeitsmodell zugrunde legen,
selbst diese Persönlichkeitsaspekte spielen keine Rolle mehr in dem Moment,
wo wir die Verhaltensweisen betrachten im Hinblick auf Kriterien wie Gruppenleistung und ähnliches.
Das Einzige, was noch ein bisschen relevant ist auf der Personenseite,
ist quasi die Gewissenhaftigkeit der Führungskraft für die Gruppenleistung.
Alles andere kann man quasi vom Wert her vergessen. Und das heißt, es ist nicht so sehr das,
was wir als Personen mitbringen, sondern es ist sehr entscheidend,
wie wir uns gemeinsam mit unseren Mitarbeitern das gestalten,
also wie wir uns als Personen verhalten,
was darauf einwirkt, ob wir zufriedene Mitarbeiter haben, denen es gut geht
und bei denen die Leistung funktioniert oder ob wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben,
die eher das Gefühl haben, ich werde hier nicht vernünftig unterstützt,
meine Führungskraft ist nicht an meiner Seite, wenn ich sie brauche.
Ja, ich nehme wahr von dem, was Sie beschrieben haben, dass sozusagen Führungskräftetrainings
sehr wohl hier einen Einfluss auf das Verhalten von Führungskräften haben,
wie sie sich sozusagen dann als Leitungspersonen verhalten.
Und von daher finde ich anschließend daran die Fragen ganz spannend,
wenn man weiß, dass es eine positive Veränderung dadurch gibt,
wie ist es dann einzuschätzen?
Also hier sind zwei Fragen, die die Frage nach Verpflichtung von solchen Aufgaben
oder von solchen Führungskräftetrainings sozusagen aufgreifen.
Die eine Frage, würde es Sinn machen, in der Wissenschaft sozusagen verpflichtend
entsprechende Trainings anzubieten für Personen, die in Führungs- und Leitungspositionen kommen?
Und in Ergänzung dazu auch die Frage, ob das zum Teil schon praktiziert wird
an entsprechenden Universitäten oder Forschungseinrichtungen?
Also sehr, sehr gute Frage. Die Frage stellt man sich dann natürlich an irgendeiner Stelle.
Man guckt so als Führungsforscher drauf und denkt sich, ja, jetzt wissen wir,
wenn Leute darin trainiert werden, können die das lernen, die werden darin besser.
Wir wissen auf der anderen Seite, wenn solches Verhalten gezeigt wird,
geht es den Mitarbeitenden besser, die Leistung ist besser.
Dann ist natürlich die Konsequenz, die man sich irgendwann fragt,
sollten wir das nicht vorschreiben.
Ich bin persönlich kein Fan von den Leuten sehr viel vorschreiben,
weil wir schon eine innere Motivation brauchen, sich auch zu entwickeln,
weil sonst kann ich das Führungstraining natürlich auch absitzen und das wird
dann keine so großen Effekte haben.
Also wir müssen, für uns immer die Herausforderung muss sein,
die Führungskräfte spezifisch oder die angehenden Führungskräfte zu überzeugen,
dass es für sie persönlich.
Für sie ganz persönlich einen Vorteil hat, wenn sie ihre Führungskompetenz erhöhen,
weil sie nicht in eigenen Denkbildern, Landkarten gefangen sind,
sondern sozusagen feststellen, wie die Mitarbeitenden sind, so in ihren Landkarten,
weil sie feststellen, ah,
sozusagen bestimmte Erwartungen meiner Mitarbeiter, das heißt ja noch lange
nicht, dass ich die alle erfüllen muss, Aber die zu kennen ist schon gut, um damit umzugehen.
Wenn ich die nicht kenne, dann kann ich damit nicht umgehen.
Das heißt, das Führungsverhalten wird leichter und über das können wir die Leute
natürlich einladen, an sowas teilzunehmen.
Ob das dann überzeugt, muss man sehen. Und die Frage war jetzt konkret,
sollte man das vorschreiben? Ich würde mich freuen, wenn wir quasi für die Auswahl
von Führungskräften an Universitäten vorschreiben würden, dass die durch so
einen Test durch müssen.
Ich habe für eine Vorstellung in der Universität in Bremen tatsächlich mal an
einem von der Unternehmensberatung durchgeführten Tag mitgewirkt,
wo dann die Aufgabe der Beraterinnen und Berater war,
mich in meiner Führungskompetenz in bestimmten Übungen zu überprüfen.
Und das war Teil des Auswahlverfahrens. Und ich fand das eine sehr,
sehr gute Variante, mehr darüber rauszubekommen.
In dem Moment, wo wir sowas machen, steigt natürlich auch bei jungen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern die Motivation,
dort nicht möglicherweise eine hervorragende, exzellente wissenschaftliche Leistung
dann auf der anderen Seite durch eine eher suboptimale Leistung in der Mitarbeiterführung
dann schlecht aussehen zu lassen.
Also wir haben Möglichkeiten, dort Anreizstrukturen zu schaffen. Okay.
Und Schlusswort, wenn wir in die Wirtschaft gucken, ich bin ja viel auch in
Unternehmen unterwegs, da würde man sich die Frage nicht stellen.
Da ist ganz klar, wenn Sie eine Führungsposition übernehmen wollen bei uns im
Unternehmen, wenn Sie sich hier voran entwickeln wollen, hier ist das Qualifizierungsprogramm,
sobald Sie das gemacht haben, kommen Sie für Führungspositionen in Frage. Frage.
If you don't do that, Ihre Entscheidung, Sie sind raus.
Und insofern könnte man sich schon auch überlegen, wenn das nicht fruchtet,
man könnte ja sagen, wir erwischen mit den Führungsprogrammen,
die freiwillig sind, immer die, die es dann im Zweifel nicht ganz so notwendig hätten wie andere.
Warum sollten wir das nicht anführen? Erste Ansätze sehen wir ja in der Wissenschaft auch,
also im Tenure-Projekt-Programm, in der Frauen-Universität, wo wir dann eben
Aspekte eben auch drin haben, dass die an Kursen in sehr begrenztem Umfang dann
auch teilnehmen müssen, um sich zu qualifizieren, nicht um die Leute zu schikanieren,
sondern tatsächlich, weil wir glauben,
dass wir das gerade im Heran- und Hineinwachsen in Führungsrollen sehr viel
Kummer erspart und insbesondere meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern viel
Kummer erspart und wir dadurch,
eine bessere Führungskultur insgesamt bekommen.
Und wenn wir das so weiterentwickeln, dann haben wir an irgendeiner Stelle auch
eine durchaus Veränderung in dem, wer da führt und wie das dann aussieht,
wie diese Leute führen. Ich würde mir das sehr wünschen.
Ja, danke. Sie sprachen gerade mit dem Stichwort Veränderung sozusagen,
Veränderung in Bezug auf Führung an.
Was sich natürlich aber auch verändert hat, sind die Rahmenbedingungen.
Die Rahmenbedingungen insbesondere in Bezug auf die Digitalisierung und da ist
die Frage im Raum, wie führen wir digital?
Also wie schaffen und wie erhalten wir ein gemeinsames Wir auch in der digitalen Zusammenarbeit?
Super zentrale Frage und wir könnten eine ganze Veranstaltung quasi nur zu dem
Thema machen, wie gehen wir mit so virtuellen, hybriden und ähnlichen Situationen um.
In aller Kürze, wir haben besondere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die brauchen Autonomie und Freiheit.
Die einzuschränken, dass sie quasi immer an einem bestimmten Ort arbeiten können, keine gute Idee.
Auf der anderen Seite wissen wir, gelegentliches Zusammenkommen,
sich gemeinschaftlich erleben, gemeinsam was zu unternehmen,
gemeinsame Meetings zu haben, die dann auch mal vor Ort sind,
trägt extrem zum Zusammenhalt bei.
Das heißt, in dem Moment, wo wir eine Möglichkeit haben, dass wir mit dem Team
oder großen Teilen des Teams immer wieder mal auch zusammenkommen,
stärkt das die Verbundenheit und verhindert, dass in einer, wie wir das in den
Anfängen von Corona gesehen haben,
gezwungenen, vollständigen Virtualität dann die Aufrechterhaltung von solchen
Beziehungen viel schwieriger wird.
Wie kann ich das im virtuellen Bereich fördern?
Und ich kann gucken, dass ich Personen, die beim Meeting mal nicht dabei sind,
dann virtuell zuschalte, um eine Einbindung zu ermöglichen.
Ich kann mir auch überlegen, wie ich diese Bedürfnisse, von denen ich vorhin
gesprochen hatte, dann im virtuellen auch befördert bekomme.
Also mal ganz konkret, also sozusagen, wenn wir wieder in eine Phase kommen,
wo wir sagen, ja, es gibt so und so viele Wochen, wo wir uns dann nicht sehen,
wie bleiben wir in Kontakt?
Haben wir individualisierte Kontakte, die dann auch videobasiert sind und nicht
nur irgendwie per E-Mail?
Haben wir irgendwie auch einen Kanal sozusagen, über den wir uns über Informelles
oder den neuesten Gossip austauschen können?
Telefonieren wir auch regelmäßig mal wieder miteinander?
Machen wir das in der Gruppe, in Teilgruppen? Also dass man aktiv darüber nachdenkt,
wie können Gestaltungsmöglichkeiten sein?
Welche technischen Varianten sind für uns als Gruppe mit unserer ganz spezifischen
Art und Weise der Arbeit, der Konstellation, wie Personen eingebunden werden
können? Was ist da optimal?
Wann sind die idealen Termine? Wann können eigentlich auch wirklich alle?
Und wie können wir das so gestalten?
Der wichtige Punkt aus meiner Sicht ist, dass wir versuchen,
das aktiv zu gestalten und zwar nicht, indem wir als Führungskräfte versuchen,
quasi eine ideale Lösung zu präsentieren, sondern dass wir uns mit unseren Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern hinsetzen und überlegen, okay, was ist denn das Bedürfnis von
der Person, die jetzt über längere Zeit nicht da ist oder gegebenenfalls auch
mal von woanders arbeiten will,
wie bleiben wir in Kontakt und wie können wir auf der einen Seite diesen Zusammenhalt
im Auge behalten, Und auf der anderen Seite aber die Fördermöglichkeiten,
die das eben auch bedeutet,
wenn ich an eine andere Institution gehe, um dort mit Kollegen arbeiten zu können,
als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
um das herstellen zu können. Ja, ganz herzlichen Dank.
Mit Blick auf die Uhr sehe ich uns verbleiben noch fünf Minuten.
Von daher würde ich gerne Ihnen sozusagen noch eine abschließende Frage stellen,
mit der wir dann die Kernbotschaft aus der Veranstaltung auch nochmal gemeinsam
ziehen können und mit auf den Weg nehmen können.
Von daher die Frage, was ist für Sie die Essenz? Was ist für Sie die Kernbotschaft
zum Thema Führung in der Wissenschaft?
Ja, vielen Dank. Ich habe versucht, deutlich zu machen, wenn wir als Wissenschaft,
als Arbeitgeber attraktiv sein wollen, dann ist Führung eines von den zentralen
Möglichkeiten, das zu gestalten.
Und wenn wir das über Führung gestalten wollen, dann sollten wir aus meiner
Sicht wirklich auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gucken
und von diesen Bedürfnissen her denken und unser Führungshandeln gestalten.
Das setzt voraus, dass wir als Führungskräfte bereit sind, uns dazu hinterfragen
Fragen und quasi in einen aktiven Dialog zu gehen, viel in den fragenden Prozess reinzugehen.
Das setzt aber auch voraus, dass wir als Geführte bereit sind,
uns einzusetzen, uns in solche Prozesse einzubringen.
Führung funktioniert nicht, das ist vielleicht übergeordnet,
wenn wir Führung nur von der Führungskraft her denken.
Um Führung funktionierend hinzubekommen, brauchen wir Führungskräfte und Mitarbeiter,
gleichermaßen. Es geht um diesen Zusammenwirkungsprozess.
Wenn eine von beiden Seiten nicht mitspielt, wird Führung nicht funktionieren.
Und als Appell, dass wir das als Institution stärker in den Fokus setzen, das zu fördern.
Vielleicht als Schlussgast übergeordnet, mein Mentor Dieter Frey in München
hat immer gesagt, wenn man sich das mit der Führung zu Herzen nehmen will und
das wirklich machen will, dann gelten die 4M, hat er das genannt.
Man muss Menschen mögen, sonst wird das nichts.
Ja, ganz herzlichen Dank für diesen ganz wunderbaren Vortrag,
den wir sehr gemocht haben Und uns ganz viele spannende Aspekte nochmal mit auf den Weg gegeben hat.
Ganz herzlichen Dank Ihnen für diesen tollen Vortrag und ganz herzlichen Dank
allen, die sich zugeschaltet hatten für ihre Teilnahme und auch für die vielfältigen
Fragen, die wir jetzt in der Diskussion aufgreifen konnten.
Vielen Dank. Tschüss, tschüss, danke auch von meiner Seite.